L’université d’entreprise au défi du culturel

Ce qui est culturel n’est pas naturel : les épopées créatrices se racontent et les valeurs s’interprètent, … Le salarié est donc amené à apprendre la culture de son entreprise. Mais est-il aussi facile de décréter une culture ?

L’entreprise protéiforme à unifier

Face à la diversité des entités qui compose l’entreprise, l’université d’entreprise apparaît comme le lieu idéal de diffusion sa culture.

En effet l’entreprise doit faire cohabiter aujourd’hui, trois générations de salariés : les baby boomers, la génération X et la Génération Y, qui représentent autant d’approches différentes du travail et de l’entreprise. Permettre les échanges, valoriser les actions collectives prend alors tout son sens pour permettre le partage d’une même vision.

Fusion-acquisitions, mondialisation des marchés et de la concurrence aboutissent, également, à une entreprise protéiforme, divisée en zones géographiques aux business model spécifiques voire concurrents. Face à cette entreprise globalisée, l’université d’entreprise apparaît comme un point d’ancrage de la vie d’entreprise. Elle permet l’échange autour de problématiques business, de savoir-faire, de connaissance des marchés et des clients. Elle est l’occasion de confrontations de partages entre salariés mais aussi experts invités lors de séminaires ou formations.

L’université comme diffuseur et coproducteur de culture

L’université d’entreprise peut-être d’abord vu comme le garant de la culture de l’entreprise, avec le côté passéiste de la transmission de culture : le rassemblement dans un lieu souvent prestigieux, du top management de l’entreprise, enfermé dans préoccupations élitistes. Jacques Collin, fondateur de la Capgemini University… parle du site emblématique du château Les Fontaines comme d’une incarnation de la Capgemini University, d’un lieu fédérateur, constituant l’identité et de la culture de Capgemini, il ajoute que c’est également « un levier de construction de l’entreprise de demain ».

La culture d’entreprise serait donc une matière vivante, en évolution, mais évolue t’elle aussi vite que l’entreprise ne se transforme ? Ne risque t’elle pas d’échapper aux canaux officiels de l’entreprise avec la montée en puissance de la génération Y ?

L’université d’entreprise  par son rôle de créateur de lien à un rôle à jouer qui va au-delà de la diffusion de culture, elle peut la coproduire c’est-à-dire en capter les évolutions et en  assurer son actualisation avec les salariés eux-mêmes. L’université d’entreprise à tout intérêt à sortir de ses murs si elle veut transmettre une culture vivante. Par l’animation de réseaux sociaux, la collaboration avec les universités, elle doit développer une façon d’apprendre moins institutionnelle plus ouverte.

 

Universités d’entreprise et business school

Quel rapport entre les deux ? La volonté de l’entreprise de s’entourer des meilleurs spécialistes du monde académique afin de monter en gamme ! Les business schools sont désormais reconnues indispensables au développement des entreprises et des structures de formation des cadres et « hauts potentiels ». C’est par le biais de la recherche que s’est opéré le rapprochement de deux mondes précédemment si éloignés, et plus particulièrement à travers les professeurs-chercheurs issus de l’enseignement supérieur. Leurs travaux sur les thèmes de la stratégie d’innovation, du leadership, de l’éthique ou de la performance sociale ont permis d’élargir considérablement la vocation première des universités d’entreprise.

Ainsi de nombreuses initiatives communes ont pu voir le jour : intervention de cadres dans les cours, participation aux jurys de l’institution, contrats de recherche, sponsoring d’activités étudiantes, conférences métiers, activités de formation continue (inter et intra-entreprise), financement de chaire, missions confiées à des étudiants (Junior Entreprises) ..

La question du recrutement a également contribué à leur rapprochement, car la difficulté de certains à trouver des candidats dont le profil soit en adéquation avec les besoins de l’entreprise les a conduit à créer leur propre filières de formation partenaire de de ces mêmes institutions.

Les universités d’entreprise à l’écoute du monde académique

Agir sur tous les leviers

Quand les entreprises créent leurs écoles

 

Le renouveau des universités d’entreprise

Les universités d’entreprise font peau neuve, comme en témoignent les nouvelles stratégies à l’œuvre depuis un an.

Des missions qui ne se limitent plus à la formation, elles abandonnent les programmes standards et accompagnent les changements et la stratégie du groupe, et fédèrent les salariés autour d’une culture commune.

Elles forment les nouveaux arrivants pour faire face à la difficulté de recruter des jeunes préparés à des métiers plus spécifiques (Véolia, Hermès). Et proposent des programmes de formations moins théoriques afin de mobiliser la créativité des salariés (cours en pleine nature..).

Elles misent dorénavant sur l’ouverture au plus grand nombre, l’intégration de davantage de salariés en impliquant tous les échelons hiérarchiques.

Et associent plus de managers en créant un programme intégrant jusqu’aux managers intermédiaires, conseiller de vente, correspondant à une volonté de les associer eux aussi au déploiement de la stratégie du groupe.

L’ouverture à de nouveaux publics ne concerne pas toujours les seuls managers, mais se destine aussi à augmenter les compétences des salariés faiblement qualifiés. (Safran)

Nouvel objectif affiché des universités d’entreprise : l’amélioration de la performance des salariés, qui délèguent certaines missions aux institutions académiques, en créant par exemple des départements R&D, des laboratoires conjoints.

Ainsi, les universités d’entreprise représentent un véritable outil de renforcement de la marque employeur qui permet aux entreprises de recruter et fidéliser leurs salariés.

Bruno Dufour, consultant et auteur d’un livre blanc sur le sujet (1)

(1) “Les universités d’entreprise, vecteurs d’innovation et de transformation”, Bruno Dufour et Jérôme Wargnier, Crossknowledge, 2011. Ouvrage à télécharger gratuitement sur le site crossknowledge.com,.

Le renouveau des entreprises – Pour se former.fr

Les universités d’entreprise à l’ère du 2.0

Communautés d’apprenants pour maximiser les apprentissages

Les universités d’entreprise, depuis l’essor des technologies web 2.0 (blog, wiki, bookmarking …), doivent appréhender les nouveaux comportements des salariés par la constitution de communautés liées aux apprentissages : l’entreprise apprenante. L’usage des réseaux sociaux comme nouveaux lieux d’apprentissage pour l’entreprise et ses collaborateurs : communauté de personnes, qui échangent, partagent des expériences, des outils, des pratiques, innovent, construisent ensemble des savoir-faire, des connaissances.
L’université d’entreprise ne doit pas faire l’impasse sur ces nouveaux usages du web 2.0. Elle se doit de les accompagner et de les proposer. Avoir l’initiative afin de garder la maîtrise de ces savoirs, de suivre ces apprentissages : avant, pendant ces formations, et après, les inciter à partager les retours d’expériences, et de bien comprendre que pour la communauté, après l’apprentissage, l’apprentissage continue. Elle doit par ce biais donner du sens au travail via l’épanouissement, la motivation et l’implication des salariés en participant à la construction de la culture d’entreprise.
Des outils dits « sociaux » : favoriser les échanges au sein de l’écosystème de l’entreprise, « L’apprentissage devient social et permanent. (…) le « social learning » facilite les apprentissages informels et permet la création d’espaces où ces derniers peuvent être canalisés et partagés avec l’ensemble de la communauté. » Marion Breuleux. (1)
Le 2.0 pour l’entreprise c’est aussi apprendre autrement, inventer de nouvelles solutions.

Entreprise apprenante … entreprise enseignante

Désormais qui détient le savoir ? La communauté participe à la construction de son propre savoir, elle « décide et propose » ses propres apprentissages. Aujourd’hui on encourage l’autonomie, la capacité d’analyse, la prise de parole. Il est plus intéressant pour la structure au-delà de l’enseignement d’un savoir, de développer le sens critique et la capacité d’analyse de ses collaborateurs. De fait chaque collaborateur devient un enseignant, légitimé pour partager son savoir au sein de l’organisation comme à l’extérieur.
Aujourd’hui les comportements et les modes d’apprentissages changent. L’entreprise doit évoluer et accompagner ces changements. L’intérêt de partager ses idées avec la concurrence : c’est d’être présent sur le devant de la scène et présenter aux autres entreprises ces pratiques, ces méthodes : « cette vision de l’entreprise enseignante est particulièrement adaptée à la complexité du monde actuel. (…) Elle permet en effet d’organiser de manière proactive son écosystème (clients, partenaires, concurrents) en l’alignant sur ses propres lignes de force, renforçant ainsi son avantage et son leadership. » Jérôme Coignard. (2)

(1) Responsable du département Management & Efficacité professionnelle au sein d’EFE France et BeLux.
(2) Directeur de l’Innovation chez CrossKnowledge

L’académie Accor accompagne la croissance du groupe

L’Académie Accor est la première école hôtelière au monde. Elle s’appuie sur un réseau de 17 entités qui proposent des formations dans 72 pays. L’implantation de nouvelles académies suit l’expansion du groupe. La dernière entité crée se situe en Indonésie où le groupe prévoit d’augmenter son  parc hôtelier de 42% d’ici à 2015.

Un outil puissant au service de la politique RH du groupe

Chaque Académie, à travers un catalogue de 120 formations différentes, propose des formations spécifiques, assorties de méthodes d’apprentissage adaptées aux besoins des hôtels et aux particularités locales. Pour former ses collaborateurs là où ils trouvent, des moyens qui relèvent du « blended learning » : mix de présentiel et d’e-learning sont mis en œuvre. En 2011, plus de 145 000 personnes ont été formées et c’est en moyenne plus de 45 millions d’euros qui sont investis, par an, dans la formation des collaborateurs d’Accor.  Les formations dispensées s’adressent aussi bien aux salariés qu’aux franchisés et concernent plus de 100 métiers différents. En constante innovation, l’Académie a lancé en 2011 un serious games sur le « Management de la diversité » et un module de formation sur les risques psychosociaux.

Les enjeux d’une université d’entreprise

De par son histoire et depuis 1985, avec la création de son université d’entreprise, le groupe à une expérience RH solide. Pour le groupe transmettre une culture de l’excellence et avoir un personnel bien formé est un enjeu majeur. Dans le domaine des services, la satisfaction des clients passe en effet par un haut niveau de qualification des salariés, quelque soit leur métier, leur enseigne d’appartenance ou le pays d’exercice du métier. Investir dans la formation de ses collaborateurs est primordial pour Accor afin de répondre aux enjeux suivants :

  •  Diffuser mondialement l’esprit et la culture du Groupe
  •  Garantir la promesse de chacune de ses marques à l’international
  •  Fidéliser les collaborateurs en développant et reconnaissant l’acquisition de connaissance
  •  Impulser une dynamique de changement et d’innovation partout où le Groupe est présent
  • Renforcer l’attractivité du Groupe en tant qu’employeur sur le secteur
  •  Générer de la préférence auprès des investisseurs, propriétaires et franchisés
  •  Rester le n°1 de la formation hôtelière et favoriser les partenariats avec l’éducation nationale

Les accords signés entre l’éducation nationale, pôle emploi et divers organismes de formation professionnels  avec l’entreprise Accor relèvent d’une tradition de collaboration établie depuis longtemps.  Et une large gamme de formations générales ou professionnelles en informatique, restauration, services, remise à niveau …sont aujourd’hui disponibles en France.

L’entreprise primée

Le leader mondial de l’hôtellerie vient d’intégrer le top 25 des multinationales où il fait bon travailler, une première pour un groupe français. Le groupe a notamment été retenu pour son engagement sur la formation de ses salariés. La gestion de carrière et les perspectives d’évolution professionnelle font également partie des critères étudiés de près par le cabinet Great Place to Work pour établir ce classement. Le Groupe s’est d’ailleurs fixé un objectif ambitieux de 75 % des gérants d’hôtels issus de la promotion interne d’ici à 2015.

Cette reconnaissance est aussi un atout.  Elle permet de communiquer et de se prévaloir d’un label connu au niveau international. Avoir une marque employeur forte permet d’attirer les meilleurs talents mais aussi de les retenir.

Quelques constats cependant

L’Académie du Service d’Accor est devenue indépendante en juin 2011. Elle n’est plus une filiale d’Accor. Elle a pourtant fait preuve de son savoir faire. Elle est à l’origine de la création de nombreuses universités d’entreprises : Aéroports de Paris, SNCF, RATP, VINCI Park, Essilor, etc

Grâce à ses différents dispositifs de formation et sa gestion des ressources humaines Accor parvient à créer un lien fort avec ses employés qui favorise la fidélisation et Laurence Caron, la directrice annonce un turn-over « raisonnable »autour de 18% en France, en février 2011

Des syndicats  Français qui s’interrogent sur « la fin du groupe ». La crainte d’un modèle à l’anglo-saxonne se fait jour avec une cession importante d’hôtels, le développement des franchises avec la peur de conditions de travail « au rabais ».

 


L’Australie et la Catalogne s’associent dans les MOOC

L’Université Deakin (Australie) vient de conclure un accord avec l’Université Ouverte de Catalogne portant sur le développement et le partage d’expertise en matière d’enseignement en ligne. L’Universitat Oberta de Catalunya a en effet été la première à dispenser ses cours par le biais exclusif d’internet, dès 1994 et a conclu un partenariat de développement technologique avec le MIT depuis lors.
L’accord conclu entre Deakin et l’UOC intervient alors que la première entend développer son propre MOOC dès le début de 2013. Des spécialistes de l’information et des nouvelles technologies, émanant des deux organisations vont oeuvrer en vue de développer une plateforme innovante et flexible. L’accord doit permettre aux deux universités d’aller plus vite dans ce développement.

 

Deakin goes to Catalonia in search of online edge | Story & Education Stories | The Australian.

Les MOOCS : un développement foudroyant !

Les MOOC explosent cette année aux Etats-Unis comme ailleurs. Tant et si bien que les prestigieuses universités américaines sont entrées dans le jeu. Il s’agit d’une petite révolution car si les cours en ligne étaient jusque-là dans l’air du temps, l’intérêt qu’ils suscitent va désormais bien au-delà des ressources pédagogiques qui y étaient initialement dédiées. Plusieurs plateformes permettant de suivre ces enseignements ont fait leur apparition : edX (Harvard/MIT), Udacity et Coursera, parmi les plus emblématiques. Coursera, dont la croissance est plus rapide que celle de Facebook…
Traditionnellement, l’enseignement à distance se limitait à une dizaine d’élèves. Ce qui permettait l’interaction avec les professeurs. Les MOOC nécessitent des outils bien différents, capables de répondre à la problématique du nombre (parfois plusieurs dizaines de milliers d’auditeurs dont les 3/4 sont situés à l’étranger).
La pédagogie sur laquelle ils reposent mêlent trois aspects : enseignement, jeu et réseau social, ce dernier permettant aux étudiants d’échanger entre eux. Certains MOOC s’accompagnent de devoirs à faire chez soi et peuvent même être sanctionnés par un examen final. La triche constitue donc l’un des défis à relever. Ce n’est pas le seul. Beaucoup d’étudiants n’ont pas le niveau requis pour suivre un enseignement universitaire et les abandons sont nombreux.
Mais les MOOC constituent surtout une chance pour ceux qui vivent en des endroits les plus reculés de la planète. Ils constituent aussi une formidable opportunité pour ceux qui entendent créer des réseaux intellectuels et faire évoluer leur carrière.

Massive Open Online Courses Are Multiplying at a Rapid Pace – NYTimes.com.

Les MOOC sonnent-ils le glas de l’université traditionnelle ?

Le Guardian vient d’organiser un débat en ligne sur le thème des MOOC. La question posée : pensez-vous, comme le vice-chancelier de l’Université d’East London, que les MOOC vont accentuer le principe d’une éducation à deux vitesses ? Selon lui, les Etats-Unis et le Royaume-Uni risquent d’assister au phénomène qui verra d’un côté les élèves dotés de moyens suffisants aller à l’université, de l’autre, ceux qui ne pourront s’offrir qu’en enseignement à distance, plus basique. En parallèle, l’Observer s’interroge sur la fin de l’université traditionnelle face à la vague des MOOC.
Le paradoxe, c’est la courbe inversée que suivent d’un côté les nouveaux inscrits ; de l’autre, les décrocheurs qui seraient de l’ordre de 80 à 95 % pour le MIT, Berkley et Stanford.

Online learning: pedagogy, technology and opening up higher education | Higher Education Network | guardian.co.uk.

Universités d’entreprise : historique et essai de définition

Historique

Les « Corporate Universities » sont d’abord apparues aux Etats-Unis et l’on attribue la création de la  première université d’entreprise à General Motors dans les années 20.

Depuis le concept s’est répandu à travers toute la planète. La plupart des grands groupes, que ce soit en Europe, en Asie ou aux  États-Unis, possèdent aujourd’hui leur propre université.

On estime aujourd’hui leur nombre à plus de 4.000 dont la moitié aux Etats-Unis où elles sont nées. Si l’une des plus importantes est celle d’Accenture, dans l’Indiana avec ses 60 000 participants annuels, la plus réputée demeure celle de General Electric (GE) à Crottonville.

En France le développement des universités d’entreprises date des années 80. Accor a fait figure de précurseur avec le lancement de la première université, baptisée Académie, en 1985 à Évry. Depuis, le réseau du géant de l’hôtellerie s’est étoffé et compte aujourd’hui 17 académies à travers le monde. Elles accueillent chaque année 135.000 stagiaires pour une durée moyenne de 3 jours. On en dénombre aujourd’hui, en France, environ 300 universités d’entreprises.

Elles ne sont plus le privilège des grandes structures et des PME, créent leurs propres centres de formation. Beaucoup interviennent en partenariat avec Pôle emploi et des acteurs régionaux.

Définition

Université, Institut, Académie, Campus, les termes sont nombreux pour désigner les universités d’entreprise. Les réalités que recouvre cette forme d’apprentissage sont nombreuses et il est difficile d’en  dégager une définition unique.

En 2002, Mark Allen, en donne la définition  suivante : « A corporate university is any educational entity that is a strategic tool designed to assist its parent organization in achieving its goals by conducting activities that foster individual and organizational learning and knowledge.”

D’après Annick Renaud-Coulon, « une université d’entreprise est un terme générique donné à des structures éducatives internes, physiques ou virtuelles, dont la vocation est d’aider à mettre en œuvre – via l’éducation – les stratégies économiques, financières, technologiques, sociales et environnementales »[1]

On peut citer aussi Laurent Saussereau qui définit l’Université d’entreprise comme un « process d’échanges privilégiés où se confrontent expériences et apprentissage »[2]

En 2001, un label le CLIP (Corporate Learning Improvement Process) est créé par l’EFMD (European Foundation for Management Development).

Au final une université d’entreprise est une structure évolutive dont les finalités et les moyens peuvent différer d’une entreprise à une autre mais avec des caractéristiques communes que sont la promotion de la culture d’entreprise, la recherche de la performance.

[1]  Annick Renaud-Coulon, Universités d’entreprise, vers une mondialisation de l’intelligence, Editions Village mondial, Paris, 2002, p 59.

2 Laurent Saussereau, Franck Stepler (ed.)  Regards croisés sur le management du savoir. Vers les universités d’entreprise, éd. d’organisation, Paris, 2002, p 50.